A geração Y nunca existiu

*por Eduardo Ferraz
A GfK, empresa especializada em pesquisas de mercado em âmbito mundial, desenvolveu um estudo envolvendo 29 países para analisar a satisfação dos jovens no mercado de trabalho. Entre os dados obtidos, um item chama a atenção: 39% dos entrevistados estão infelizes com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. No Brasil, o descontentamento com a qualidade de vida é ainda mais impressionante: 59% dos jovens brasileiros têm “frequentemente” ou “quase sempre” esse sentimento.
Outro ponto surpreendente do estudo global é que 37% dos pesquisados alegaram que foram “forçados” a aceitar o trabalho no qual estão por causa da economia do seu país. Já entre os brasileiros, esse índice é mais baixo (27%) por conta do aquecimento econômico. A tristeza fica para as corporações. Apesar das boas perspectivas de mercado, 69% das empresas, participantes de um estudo realizado pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI), em abril deste ano, afirmaram que têm muita dificuldade em contratar mão-de-obra qualificada. Para agravar, até 2015, o país precisará de 8 milhões de novos empregos formais - 1,9 milhão ainda em 2011.
A solução encontrada pelas empresas nacionais para atenuar esse “apagão" de mão-de-obra tem sido contratar pessoas cada vez mais jovens. A tal geração Y – segundo os teóricos, pessoas intolerantes, impacientes e ambiciosas, que não param nos empregos e ficam desmotivados com muita facilidade. Neste contexto, acredito que essa história de geração X e Y (e agora Z) é uma simplificação que tem sido utilizada como um álibi para explicar as dificuldades em se reter pessoas. Na Espanha, por exemplo, como o desemprego entre os 18 e 24 anos é de quase 50% (no Brasil não chega a 15%) a rotatividade é baixíssima e os jovens que conseguem um emprego fazem o máximo para mantê-lo. Será que não há geração Y lá e em outros países com alto desemprego?
A resposta é que o contexto muda, e as pessoas simplesmente se adaptam conforme o novo ambiente. Ou seja, sempre houve - há 30 ou 50 anos - indivíduos impacientes e ambiciosos, como também os tranquilos e estáveis. Só que as regras eram outras, pois se cobravam resultados no longo prazo e, mesmo os agitados, se conformavam em ter um ou dois empregos durante a vida.
Hoje a realidade é outra. Se uma empresa no Brasil contrata alguém com um bom currículo, mas impaciente, ambicioso e competente, e não dá oportunidades claras de crescimento, o que ocorre? Esse profissional vai procurar outro emprego em pouco tempo! Seria um milagre se ele ficasse alguns anos esperando ser notado, num mercado com desemprego baixíssimo e com enorme falta de mão-de-obra qualificada. Não cuidou bem, “eles se mandam”, e aí aparece a clássica explicação: 'é que ele é da geração Y'.
Os funcionários de sua empresa não são x, y, z ou qualquer outra classificação, mas pessoas mais ou menos resilientes; mais ou menos agressivas; mais ou menos ambiciosas; e isso está ligado tanto com a personalidade (que mudará pouco) quanto com a atividade econômica (que continuará mudando muito). Se houver uma crise grave e o desemprego crescer, a geração "Y" desaparece e o jovem, antes exigente, aceitará o emprego que aparecer, ficando por lá até a situação melhorar. Sempre foi assim e sempre será.
O problema apontado pela pesquisa reflete o despreparo que sofrem muitas empresas, que não sabem escolher profissionais com perfis comportamentais adequados para cada função. A empresa contrata errado, o contratado fica infeliz (ele também não sabe o porquê), vai para outra empresa e ciclo vicioso se repete. A solução está no desenvolvimento de uma nova visão na área de Recursos Humanos, capaz de interpretar as necessidades, a personalidade e as atitudes das pessoas, independente da idade.
Para tanto, autoconhecimento e feedback 360 graus com frequência resolvem a maioria dos problemas. Infelizmente o processo de autoconhecimento e feedback interno ainda são vistos como uma atividade chata e até como desperdício de tempo. Para quebrar este paradigma, a participação e o comprometimento do CEO com o processo é indispensável, pois o exemplo vem de cima. Ele tem que demonstrar - a começar por si, que as pessoas certas nos lugares certos é o que fazem uma empresa ter alta performance. O resto é discurso.
*Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultorias